随着企业外部经营环境快速变化、企业间竞争日益加剧，需要涌现更多具有快速创新能力和变革意识的领导者。 正如《卓越领导力之路》中所说，“这是一个领导人才紧缺的时代”。 成功的领导者来自优秀的领导力，这是企业不断发展的动力。

一、领导力发展的理论基础和现实意义

领导力是维持组织优秀成长和可持续发展的重要驱动力之一，因此越来越多的组织和培训机构重视发展人的领导力，领导力发展具有理论基础和现实意义。

(一)领导理论

领导理论认为，有效的领导者具有一系列不同于无效领导者和下属的独特的人格特征，并且这些特征是与生俱来的。 只有那些天生具有这些特征的人才能成为领导者。 基于该理论的假设，领导力是由领导者的先天和内在特质决定的。 随着研究的进展，许多分离领导特质的尝试都失败了。 学者们将研究视角转向领导行为，即领导行为理论。 通过对领导行为的划分，他们认为领导有效性与领导行为和领导风格有关。 根据这一理论，领导力是通过一些具体的行为来展现的，而行为是可以培养的，因此领导力行为模式可以通过培训植入到个体中。

Fiedler（1964）提出了第一个权变模型，分离了领导与成员关系、任务结构和职位权力三个情境因素，开创了领导权变理论时代。 在随后的研究中，黑塞-布兰查德认为下属成熟度是一个权变变量，而乔治·格林领导者-成员交换理论提出的情境因素是领导者与下属是否建立了特殊的人际关系； 加拿大众议院提出了路径-目标理论，提出的四种领导风格在应用于不同的下属和环境等时才有效。简而言之，权变理论的基本思想是领导风格只有在特定的情况下才有效。 领导者必须了解自己的领导风格并使其适应情况。 根据领导权变理论，在不同的情况下，不同的领导行为会产生不同的效果，体现出不同的领导品质。 领导力的发展必须关注情境因素，尤其是与下属的互动关系，这在领导力中起着最重要的作用。 这一点很重要。

在理论和实践中，越来越多的人对领导力达成了共识：领导力并不完全是与生俱来的，而是可以后天培养的。 领导力并不限于那些被正式任命为组织或团队领导者的人。 潜在的领导力存在于组织的所有成员中，领导力的发展应该向所有组织成员开放。

(2)彼得原理

加拿大管理大师劳伦斯·彼得根据对组织中数千起无能失败的分析，总结出一条著名的管理原则。 具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到他不称职的地位”。 Peter指出，每位员工都因为在原来岗位上的良好表现而有机会晋升到更高的职位； 然后，如果他继续胜任新职位，他将进一步晋升，直到达到他不能胜任的级别。 合格职位。 彼得由此推论，“每个职位最终都会被一个不胜任其工作的员工所占据。等级组织中的大部分工作任务都是由尚未达到不胜任级别的员工来完成的。” 在现实的组织管理实践中，这种现象比比皆是。 优秀的技术骨干不一定适合做技术总监，优秀的销售人员晋升销售经理也不一定能带领销售团队创造更好的业绩。 根据彼得原理，每个员工最终都会到达彼得高原，这是职业生涯的困惑点。 这样，组织失去了一名优秀的员工，却得到了一名平庸的领导者，最终导致组织效率低下、管理混乱、失去可持续竞争力。

我相信很少有人在规划职业生涯时愿意在最基层的岗位上“奋斗一生”。 晋升到某个高职位必须是计划的一部分。 而且，面对“空降兵无法生存”的现实，越来越多的组织重视员工内部发展通道的建设。 晋升不仅伴随着权力的增加和薪酬的变化，更重要的是责任的变化。 你必须承担起“建设团队、制定策略、领导团队”的责任。 个人需要展示更多的领导能力而不是专业技能。 因此，如果不采取相应的对策，就不可避免地会出现彼得原理所揭示的个人能力与工作要求的不匹配。 因此，为了尽量避免升到高位但能力不足的情况，组织必须提前做好准备，持续帮助员工进行领导力发展。

2. 领导力发展模型

（一）管道人才发展模式

Ram Chaan、Stephen Drotel 和 James Noel 在他们的《卓越领导之路》一书中首次提出了管道领导力发展模型。 以分散的大型企业为例，他们认为企业内部存在六个职业阶段，形成了人才发展的管道——从管理自己到管理他人、从管理他人到管理经理、从总经理到职能经理。 经理，从职能经理到业务经理，从业务经理到集团经理，最后从集团经理到集团高管，有六种领导梯队路径。 但这根管子并不是直的，而是一个有六个90度转弯的圆柱体。 转折就是一个转折点，代表着公司职位的变动，而每一次跳槽到不同的级别国外企业领导人才选拔的标准模式，工作要求也会发生明显的变化。 在这六个角落，领导者应该放慢脚步、反思、学习和改进。 因为职务晋升不是马拉松而是接力赛，在不同的层级，需要不同的工作价值观、时间分配能力和工作技能来展现不同的领导能力。 例如，在第一个管道中，一名技术员工晋升为技术总监。 以前他只需要管理自己，现在他需要管理别人。 他的工作技能必须从自己做事的能力转变为通过别人完成工作的能力； 在时间申请上，不仅要保证自己按时完成工作，还要帮助下属高效工作； 你必须改变你的工作价值观，并相信腾出时间为你的下属进行计划、设定目标和培训是必要的，也是你的责任。

通过对新领导者在实践中的行为观察发现，很多这样的具有专业技能的技术总监或销售经理，仍然享受着通过个人超能力完成工作、向别人展示自己非凡能力所带来的成就感和兴奋感。技能。 感觉。 或者当他们对下属的工作方法感到失望时，他们不是教他们正确的方法，而是自己做。 这就造成了与下属的竞争局面，给他们带来了很大的压力。 因此，很多人进入了上级梯队，而领导层却停留在前一阶段。 例如，在第三阶段工作时，仍然坚持第二阶段的价值观，或者尚未掌握适合自己当前领导级别的时间运用技能和知识，因此管道被堵塞。 根据管道人才发展模型，领导力发展方法应根据上级管道的领导力要求，提前开发现有人才的潜力和能力培养，并设计各种工具来提升和转化相应的工作价值观，时间应用和工作技能。

(2) 继任计划

继任计划又称管理继任计划，是指识别和培养潜在的继任者，为未来接任重要职位储备人力资本的过程和行动。 其主要内容是发现并不断培养组织中高潜领导人才。 毕竟，一个组织不可能完全由当今的领导者带领到达其最终目的地。 相反，它必须依靠后代领导人的不断传承，才能实现基业长青、可持续发展。 在你有勇气考虑选择谁作为你的接班人之前，接班人在哪里以及如何找到接班人是本文重点关注的领导力发展问题。

纵观国内外接班人选拔模式，大致可分为两大类：血统传承、培养提拔优秀员工或引进经验丰富的职业经理人，即“内生外引”。 但由于很多“空降兵”不习惯当地环境，内部晋升方式可以更系统、更有效地获取组织的人力资源，充分激励员工。 因此，许多组织，特别是家族企业，积极实施这一计划，努力培养继任者的领导力。 。 IBM被视为全球人才发展的典范，也是继任计划方面的实用专家。 他们制定了继任领导者胜任力模型，坚持人才发展主要通过工作和通过领导者培养新领导者两个信念，采取了“长凳计划”、“明日之星计划”、“底层”等项目。 “-up人才回顾”、“下一代天才”、“总裁助理计划”帮助各级潜在人才培养领导力，从新人到高管，让人才在IBM内部大量涌现，帮助组织保持稳定快速发展。

人才库的理念推动了继任计划，但从管道模型的角度来看，这个计划有其缺陷。 因为人才储备的概念隐含着这样一个假设：预先聚集了大量的优秀人才。 当领导者离开时，将会有强有力的候选人接替。 但问题是，人才储备显然将潜力与实际能力等同起来。 但现实中，潜力大的人不一定能成为实际工作能力强的人。 这就需要在进行领导力发展时运用相应的人才评估和选拔机制。

此外国外企业领导人才选拔的标准模式，按照IBM的惯例，继任计划应该包括所有领导级别。 一个企业要想成为百年企业，除了注重培养高层管理岗位的接班人外，还需要系统地培养一大批有能力的招聘人员和能干的战斗人员。 形成中低层管理岗位的成功接班人，形成人才梯队并逐步晋升。

三、总结

本文总结分析了领导力内涵的各种定义，阐述了领导力发展的理论基础和现实意义，并介绍了两种主要的领导力发展模式。 具体总结如下：

首先，企业要明确领导力是可以培养的，每个人都有领导力。 因此，领导力发展必须向所有组织成员开放。 但在具体操作实践中，必须区分领导力发展层次，即领导力发展必须分层次进行。 根据职位级别和工作内容，可以设计不同的领导力发展方法，甚至可以针对特殊的高潜人才进行定制。 毕竟，基层员工、中层管理人员和高层领导所处的岗位不同，需要展现不同的绩效。 领导。

其次，组织必须将领导力发展提升到战略层面，即基于对未来的思考提前启动，并保持发展时间的连续性，避免彼得高地。 同时，领导力的标准也不能是一成不变的，必须根据组织战略和外部环境进行相应调整。

第三，领导力培养是一个综合的过程，许多实践证明，单一的培训是无效的。 此外，组织需要明确领导力发展不是培训部门独有的职能，而是应由高层领导、直线经理和培训部门通过协作行动和综合利用在职练习来发展，工作任务、辅导和指导以及课程培训。 领导。