临近年底，不少企业已经开始制定明年的经营计划。 那么，如何制定商业计划呢？

这么多年每年都做经营计划，但总觉得没什么用； 年度经营计划就像是一种形式； 费时费力公司经营方针，没人愿意做； 设定目标和讨价还价就像一场战争。

最终完成年度经营计划后，在实际执行过程中发现，公司年度经营目标与部门年度经营目标存在脱节。 公司重点业务举措没有体现在部门重点工作计划中，部门间重点工作规划也缺乏协调，各公司各管各事。 这最终导致年度经营计划难以实施，甚至变得无效。 什么地方出了错？

年度经营计划是保证总部-百货-店运营协同的非常重要的环节。 它是整个公司的协作指南，也是每个人的工作地图。 林彪战无不胜的秘诀就在于他对地图的熟悉。 熟悉地图可以产生智慧、方法、决心和信心。 在熟悉地图的基础上，还要亲自实地勘察，核实地图，心中牢记战场地形和敌我部署。 当你闭上眼睛时，眼前就会有一幅清晰的战场画面，让你永远不会离开地图。 能够指挥运营。

年度经营计划是公司每个人的工作地图。 它明确了公司的战略经营决策方向，组织的核心竞争力从何而来，什么支撑着公司的可持续发展，组织的目标从何而来？ 为什么要设定这样的目标。 科学严谨的年度经营计划可以将公司的经营战略转化为每一位员工的工作行为。 如何制定有效的年度经营计划？

第一点：中高层广泛参与

很多公司在制定年度经营计划时，并没有组织公司中高层进行有效的讨论。 相反，他们只要求各部门以文件的形式提交一份计划概要报告，然后将其编入公司的年度计划报告，将年度经营计划变成“文案”。 的过程. 年度经营计划讲的不是“结果”，而是“过程”。 重点是组织核心管理人员充分讨论、沟通，通过讨论达成共识。

01反思、总结、分析原因、规划未来。

一年即将结束公司经营方针，公司领导需要认真思考部门工作的得失以及未来的发展方向。 让公司中高级干部有2-3天的时间，认真总结一年来的不足和根源，以及未来的努力方向。

02 让中高层通过讨论提出新的想法。

在日常工作中，中高层管理人员很少有机会进行系统思考。 同时，在公司工作多年的中高层干部的思想也会固化在旧的思维和行为习惯中。 没有外部视角和系统思维工具的影响，很难有创新的想法。 通过研讨会，内部战略和业务规划专家（建议有条件的企业聘请外部专家参与），用系统的方法和工具来指导大家，组织对业务关键问题的讨论，在一些关键问题上寻找创新思路。 、新做法。

03 让公司中高层通过讨论对未来的经营计划达成共识。

如果没有充分的讨论和交流，就很难发现各部门在制定年度经营目标、部署重点任务方面的差异，更谈不上消除部门之间的差异。 通过研讨会，公司中高层干部畅所欲言，表达对年度经营目标和重点工作计划的想法，发现其中的差异。 针对重要的分歧点，通过讨论达成共识，至少在最大程度上达成共识。 用“力”打一个洞。

第二点：科学严谨的流程、方法和工具

1、收集外部经济形势、行业发展环境、内部盈利能力、组织能力评估等，作为业务研讨会的输入信息。

收集外部环境对公司未来一年经营可能产生的关键信息，包括宏观环境、行业趋势、竞争对手、客户需求变化等，并得出关键结论（主要包括机会和威胁）。 同时，还需要对公司内部经营信息进行整理和分析，包括一年来公司经营总体情况、主要成绩和不足等，请参会人员熟悉、思考。 尽管许多公司组织业务研讨会，但往往缺乏这一步的投入。 商务研讨会上大家的讨论都是枯燥的，很难深入讨论，大多数决定都是凭脑子做出的。

2.明确年度经营计划研讨会的重点讨论议题

年度经营计划是输出公司下一年度的经营方针、经营目标、经营措施。 很多企业在举办商务研讨会时，往往缺乏对讨论主题的认真准备。 研讨会缺乏重点，只是表达自己的观点，没有进行真正的讨论。 最终，会议效果难以达到预期。

首先，我们需要回归本源，从使命和愿景出发，审视公司的战略是否围绕使命展开。 结合内部和外部业务信息来制定明年的业务目标。 公司的战略目标不仅仅是财务目标。 战略目标有一个管理工具——平衡计分卡。 还应该从“客户、内部运营流程、团队”入手。 “成长”等纬度综合考虑，平衡公司短期与长期利益、内部与外部利益，共同构建公司明年的战略目标体系。

将公司年度经营目标落实到工作中，还必须制定经营措施。 首先，我们要根据业务目标，通过讨论制定业务战略。 战略是路径，战略是方法。 那么我们就要根据经营战略制定具体的行动计划，确保行动措施能够落到实处。 最后要明确具体负责人以及完成时间，以便于后续检查和跟进。

第三点：优先级

事情必须分轻重缓急。 当讨论公司年度经营计划时，会形成很多具体的任务清单。 各部门如何协调运作，如何保证工作有序进行，不浪费时间和资源？ 根据公司的战略方向，首先要明确工作项的重要性，将所有工作项分为三个重要性级别：A、B、C。A级工作是公司的重点； B级工作是中心/部门的重点工作。 C级工作，日常工作，融入部门/个人工作计划。

第四点：跟进研讨会结果

跟踪研讨结果并落实到部门、岗位和负责人。

研讨会结束后，研讨会的成果要进一步落实。 最重要的是要求各部门在会后制定部门工作总结计划，落实公司的经营策略和措施。 并要求各部门负责人在年终工作报告时汇报部门工作总结计划（有的公司将部门工作总结计划报告和年终工作报告分开举行）。 不可能是会议开得很开心，看起来很有成效，但会后却没有后续行动。 结果会议结束后，各部门还在各司其职，接手落实会议达成的共识。

摘要：年度经营计划是将战略落实到具体行动的经营指南，是保证公司年度经营目标实现的关键措施。 因此，年度经营计划的制定必须遵循科学的流程和方法，并动员核心管理人员参与。 确保有一孔为“订单”，一孔为“强制”，一孔为“利润”。